"El lenguaje es un laberinto de caminos. Uno llega por un lado y consigue orientarse;
uno llega al mismo lugar por otro lado y ya no se reconoce el camino"
Ludwig Wittgenstein
DE MÁQUINAS, ORGANISMOS E INSTITUCIONES HUMANAS
Las sociedades del capitalismo tardío aparecen a nuestros ojos como el resultado de la interrelación de múltiples organizaciones humanas con dinámicas propias. El capitalismo avanzado es un cosmos compuesto de organizaciones, cada una de las cuales, a su vez, es un microcosmos complejo de saberes, intereses, conflictos y poderes.
El conocimiento sobre las organizaciones
En unas sociedades donde las organizaciones parecen ocupar un lugar tan importante, y tan diferente al de otras épocas humanas, resulta imprescindible reflexionar sobre ellas. Una tipología convencional comenzaría por diferenciar dentro de las organizaciones entre empresas, entidades públicas y asociaciones voluntarias. Probablemente, deberían añadirse las familias. La identidad tipológica se produce en base a la asunción de que hay principios organizativos diferentes entre ellas. En el caso de las empresas, es un principio de regulación económica ordenado alrededor de la propiedad del capital y de la actuación en un mercado. Las organizaciones públicas tienen como principio organizativo primario un mandato general de hacer y actuar financiado con fondos comunes. Las asociaciones voluntarias se integran a partir de la adhesión individual a un programa o estatuto. Las familias, más allá de cualquier concepto tradicional, son unidades de convivencia que vamos a dejar fuera de nuestro análisis. Sin entrar a considerar las ventajas y los inconvenientes de una tipología de esa naturaleza, es preciso señalar que las fronteras entre esos tipos organizativos elementales tienen en el capitalismo avanzado un carácter más artificioso que en el pasado, como consecuencia del hecho de que formas retrógradas y mutantes de cada tipo de organización se entremezclan en la sociedad "real". Es más difícil, por ejemplo, la distinción entre organización pública y privada, al aparecer frecuentemente formas mixtas e intermedias. Una empresa de propiedad privada que realiza una misión pública y se financia con cargo al presupuesto estatal: ¿dónde la situamos? ¿Qué sabemos de las organizaciones? Puede considerarse que la mayor parte de nuestro conocimiento sobre ellas es metafórico (Morgan,1990). La metáfora cumple una labor simbólica especialmente importante en el campo del análisis organizacional, por permitir generar una multiplicidad de conexiones referenciales con la realidad social que son un elemento esencial del proceso de conocimiento. La importancia de la metáfora como capacidad lingüística creadora se fundamenta en la semejanza de sentidos (Ullmann,1980, pp.238 a 241). Así, crea un juego de significados capaz de adquirir fuerza o poder simbólico y genera un elemento operativo esencial en el proceso de aprehensión humana del contexto social, psicológico y cultural (Geertz,1976, pp. 29 a 36). El carácter creativo de la metáfora, como el de otras figuras, obedece a su capacidad de descubrir relaciones nuevas, de producir "deslizamientos conceptuales", que son básicos para la creación humana porque operan sobre las "bisagras" del pensamiento. Los conceptos son nubes más que puntos (Hofstader,1990). En los próximos apartados de este texto se utilizarán las metáforas organizativas presentadas por Gareth Morgan en su obra Imágenes de la organización. Para ello plantearemos cuatro formas diferentes de pensar en las organizaciones: como máquinas, como organismos vivos, como cerebros y, finalmente, como instituciones políticas. Cada uno de esos enfoques desvela elementos ocultos en los restantes planteamientos. También, esta acumulación de imágenes debe acercarnos a la idea de que el pluralismo metodológico es indispensable para entender realidades complejas.
Mecanicismo y burocracia
La forma más generalizada de pensar sobre las organizaciones se basa en la metáfora de la máquina, de la misma manera que las interpretaciones mecanicistas sobre el mundo han predominado durante largo tiempo en el pensamiento social. En esta manera de pensar se considera que las organizaciones tienen piezas -cada una en su lugar y cumpliendo su función- y que en conjunto deben ser regulares, rutinarias, eficientes, renovables y predecibles. Descriptivamente, las organizaciones son como máquinas (engranajes). Normativamente, deben comportarse como máquinas (relojes). Incluso es posible una conclusión fatalista, son máquinas (autómatas). El taylorismo, como conjunto de reglas de la administración de empresas, constituye el ejemplo más notable sobre la equiparación de la organización a la máquina. Taylor construye su visión organizativa alrededor de unas pocas ideas simples y reaccionarias, heredadas del conservadurismo burgués. La radical división del trabajo entre dirección y ejecución permite ganancias de eficiencia. El obrero es holgazán por definición, salvo que la organización se lo impida. Esas son dos de sus afirmaciones más conocidas. La "organización científica del trabajo" produce un conjunto de recetas prácticas fundamentadas en la reducción del trabajo a elementos simples, en la medición exhaustiva del tiempo necesario para cada movimiento o actividad y en la estandarización de los procesos de trabajo (Kliksberg,1971). La visión mecanicista de la organización se basa en el principio de jerarquía como fundamento creador del orden organizativo. Asociada con la idea de jerarquía -organización piramidal- se presenta la de división del trabajo entre dirección y ejecución. Por ello, el prototipo de las organizaciones que funcionan como máquinas es la organización burocrática. En el lenguaje sociológico y político se utiliza, frecuentemente, el término "burocracia" para designar a un grupo social con intereses específicos. En este texto no se hace uso de dicha acepción. Se habla exclusivamente de la burocracia como una forma especial de organización. La sistematización de las ideas sobre la burocracia en el pensamiento organizativo y administrativo debe mucho a las concepciones de Max Weber -que asoció la burocracia y lo racional-legal-, de Taylor, de Henri Fayol y al modelo de toma racional de decisiones de Simon. Al pensar que las organizaciones son como máquinas se llega muy fácilmente a la conclusión normativa de que las organizaciones deben comportarse como máquinas (Morgan, p.63). Burocracia y tecnocracia están íntimamente unidas. Si la técnica determina la organización, entonces, según Henry David Thoreau, "los hombres se han convertido en herramientas de sus herramientas" (citado por Kliksberg,1971). La imagen de la máquina explica adecuadamente el funcionamiento al que pretenden aproximarse actualmente ciertas organizaciones humanas tales como el ejército, la Administración del Estado, y todas aquellas empresas cuya producción es repetitiva y en serie -Morgan señala las cadenas de hamburgueserías como un buen ejemplo-. Las ideas de procedimiento, división jerárquica y funcional, planificación operativa, eficacia y eficiencia, que son profusamente utilizadas en el pensamiento gerencial, encuentran su fundamento en esa visión. Las comunicaciones, en un modelo burocrático, van de arriba a abajo -para dar órdenes- y de abajo a arriba -para transmitir información de campo-, pero su transmisión a lo largo de la jerarquía puede producir, en muchas ocasiones, órdenes erróneas -por defectos de la información de partida- junto a la aplicación reglamentaria de las normas -al margen de su correspondencia con la realidad-. Las contradicciones entre procedimiento normalizado y eficacia, así como las existentes entre jerarquía y eficacia, son características de las organizaciones burocráticas. El paradigma burocrático se encuentra en una crisis profunda, se ha convertido en un modelo obsoleto para entender la realidad. Las organizaciones burocráticas y mecánicas son consideradas lentas y pesadas, poco reactivas al cambio, así como alienantes, desmotivadoras de las capacidades humanas e incapaces de adaptarse al entorno. El desprestigio de la organización burocrática no ha impedido que, durante mucho tiempo, para la mayoría de los pensadores de la "izquierda", las ideas burguesas tradicionales sobre la organización hayan sido las ideas organizativas, aunque considerando que la restricción de la propiedad privada permitiría perfeccionar la maquinaria en aras de la productividad. La "izquierda" se ha movido dentro del paradigma burocrático y, en ocasiones, lo ha hecho con espíritu extensivo. Ha defendido la idea de más Estado y de más burocracia, aunque criticando a la burocracia desde exposiciones centradas en la contradicción entre estructura y eficacia, adecuación de las formas organizativas a la técnica funcional y delimitación entre planificación, ejecución y control. Es decir, desde valores heredados del pensamiento organizativo burocrático y su fe en la capacidad creadora de la norma (Crozier,1984). Así ha sido, incluso en los planteamientos más radicalizados de la izquierda. En la versión "leninista" se partió de que la gran industria mecánica es la base material del socialismo, y ello exigía una "unidad de voluntad" rigurosa y la consiguiente sumisión de millares de personas a una sola, en base a un fundamento técnico, económico e histórico. Para Lenin, la iniciativa de masas es un momento preparatorio de una disciplina férrea: en 1918 propuso la aplicación y adaptación a las condiciones rusas del sistema de Taylor, "lo mucho que hay de científico y progresivo en el sistema Taylor" (Lenin,1975, p.695). La izquierda tradicional ha defendido distintas modalidades de un "socialismo desde arriba" (Draper,1991) que, en lo organizativo, implica formulaciones burocráticas que aceptan ciegamente la separación entre dirigentes y dirigidos y entre planificación y ejecución, y que permiten atribuir un carácter técnico a las jerarquías sociales. La historia de los estados burocráticos de la Europa Oriental, que aplicaron los principios mecanicistas en su extremo más radical, es un ejemplo de cómo la racionalidad burocrática conduce a la máxima irracionalidad social. El fracaso de esas burocracias estatales, junto al diagnóstico crítico de las nuevas corrientes del pensamiento organizativo respecto a la burocracia, han favorecido la aparición de enfoques alternativos sobre la organización más apropiados para entender y operar en ambientes turbulentos.
Organismos vivos en un entorno
A partir del final de la Segunda Guerra Mundial se inició en la literatura gerencial una reacción vigorosa frente a los supuestos mecanicistas y burocráticos, frente al taylorismo y sus secuelas. Así, comienzan a vislumbrarse las organizaciones, y fundamentalmente las empresas, como organismos vivos. La metáfora biológica de la organización permite iluminar áreas celosamente ocultadas en el pensamiento burocrático. Las organizaciones nacen, crecen, evolucionan y mueren. Hay ciclos de la vida organizacional. Hay especies. Las organizaciones ejercen su actividad en un entorno al que deben adaptarse, lo que conduce a pensar en la ecología de la organización. La salud de la organización debe ser una preocupación constante de sus responsables. Ese movimiento intelectual no es ajeno a los cambios en el sistema de producción y consumo que han tenido lugar en las últimas décadas. La literatura gerencial se orientó hacia problemas relacionados con la psicología laboral y la motivación de directivos y empleados, a través de aplicaciones como la pirámide de las necesidades de Maslow o las aportaciones de multitud de autores, entre los cuales podría citarse a Argyris y a Mc Gregor. La visión de la organización como algo vivo, interconectado con su entorno, se puede fundamentar en la teoría de sistemas. El concepto de "sistema" debe utilizarse con cautela al aplicarlo a las organizaciones, pues implica generalmente la existencia de relaciones determinadas y precisas entre los subsistemas. Así, incluso de forma involuntaria, evoca ideas mecanicistas. La realidad de las organizaciones no suele admitir reglas tan estrictas, pues en ellas lo formal y lo informal, lo determinado y lo indeterminado, lo preciso y lo impreciso, están unidos. Tradicionalmente el pensamiento sistémico ha asumido el presupuesto de objetividad: una realidad puede considerarse un sistema en la medida en que es objetivable, es decir, una estructura separada y claramente diferenciable del sujeto definidor. El abandono de ese presupuesto clásico de objetividad puede dar lugar a una nueva noción de sistema, que en lugar de ser una estructura separada de un sujeto, se defina en relación al sujeto y adquiera características reflexivas (Navarro,1990). Las organizaciones pueden considerarse como sistemas abiertos, con subsistemas internos conectados entre sí, cuya capacidad de homeostasis y adaptación al entorno exige un esfuerzo permanente por superar sus disfuncionalidades interiores. La imagen biológica conduce a valorar las organizaciones en virtud de su capacidad de actuar en un entorno.
Las organizaciones deben ser innovadoras, como respuesta a ambientes cambiantes. Deben estar orientadas a responder a las señales del mercado. Sus formas organizativas deben ser flexibles. En la formulación de Mintzberg se llega a hablar de adhocracias (Mintzberg,1990, cap.21), es decir, de organizaciones "ad-hoc", fluidas, plastilinizantes, adhesivas a su entorno. Si las organizaciones deben valorarse por su capacidad de supervivencia, por su adaptabilidad, se hace necesario aprender de las organizaciones que, cada una a su manera, han tenido éxito.
Así, libros como En busca de la excelencia (Peters y Waterman,1984) han ilustrado el análisis organizativo con supuestos de las empresas norteamericanas mejor gestionadas, más adaptadas al servicio, al cliente y a su entorno. Otro ejemplo interesante, que incluye organizaciones públicas, lo constituye el Informe de la Oficina de Auditoría de Canadá, titulado significativamente Well performing organizations. Las metáforas orgánicas permiten entender las organizaciones humanas mucho más allá de la entropía burocrática al mostrarlas en un ambiente y en relación con éste. Sin embargo, esta visión, que es una de las más generalizadas en el pensamiento organizativo dominante, va asociada a interpretaciones peligrosas. En primer lugar, se asienta en supuestos próximos al darwinismo social: triunfan los más adaptados, la sociedad se rige por la ley de la supervivencia. Además, establece una sacralización del mercado, que selecciona como si fuera una ley natural, que siempre acierta. Sin embargo, ese entorno puede ser ajeno a las necesidades humanas y moverse por dinámicas antisociales. Entonces, la ley de la adaptación sólo serviría para "perfeccionar" un mundo insolidario y salvaje. Como señala Morgan, "la metáfora orgánica ha tenido un impacto sutil en nuestro pensamiento para alentarnos a creer que la unidad y armonía de los organismos pueden lograrse en la vida organizacional. Tendemos, por lo general, a igualar bienestar organizacional con estado de unidad donde todos colaboran juntos" (Morgan, p.63).
Efectivamente, la metáfora orgánica puede ser una peligrosa ideología, próxima al totalitarismo, al negar los derechos del individuo en aras a la armonía organizativa. También puede pretender ocultar la existencia del poder y de las diferencias de intereses dentro de las organizaciones reales, al enfatizar la unidad "orgánica" frente a los conflictos, sirviendo así, en bandeja, una perspectiva legitimadora de las organizaciones existentes, de los prejuicios de sus directivos y del "derecho" de las organizaciones a defenderse de los "cuerpos extraños".
Gracias a la metáfora orgánica comprendemos que existe una ecología, un mundo exterior a la organización que dota de sentido a los actos que esta realiza. Se comprende, además, a los miembros de una organización como seres vivos, no como instrumentos mecánicos. Pero, en la literatura gerencial, ello significa que, al ser seres vivos, son motivables y controlables. Ya no están cosificados, como bajo una burocracia, pero se convierten en materia prima apta para ser manipulada por parte de la dirección de las organizaciones.
uno llega al mismo lugar por otro lado y ya no se reconoce el camino"
Ludwig Wittgenstein
DE MÁQUINAS, ORGANISMOS E INSTITUCIONES HUMANAS
Las sociedades del capitalismo tardío aparecen a nuestros ojos como el resultado de la interrelación de múltiples organizaciones humanas con dinámicas propias. El capitalismo avanzado es un cosmos compuesto de organizaciones, cada una de las cuales, a su vez, es un microcosmos complejo de saberes, intereses, conflictos y poderes.
El conocimiento sobre las organizaciones
En unas sociedades donde las organizaciones parecen ocupar un lugar tan importante, y tan diferente al de otras épocas humanas, resulta imprescindible reflexionar sobre ellas. Una tipología convencional comenzaría por diferenciar dentro de las organizaciones entre empresas, entidades públicas y asociaciones voluntarias. Probablemente, deberían añadirse las familias. La identidad tipológica se produce en base a la asunción de que hay principios organizativos diferentes entre ellas. En el caso de las empresas, es un principio de regulación económica ordenado alrededor de la propiedad del capital y de la actuación en un mercado. Las organizaciones públicas tienen como principio organizativo primario un mandato general de hacer y actuar financiado con fondos comunes. Las asociaciones voluntarias se integran a partir de la adhesión individual a un programa o estatuto. Las familias, más allá de cualquier concepto tradicional, son unidades de convivencia que vamos a dejar fuera de nuestro análisis. Sin entrar a considerar las ventajas y los inconvenientes de una tipología de esa naturaleza, es preciso señalar que las fronteras entre esos tipos organizativos elementales tienen en el capitalismo avanzado un carácter más artificioso que en el pasado, como consecuencia del hecho de que formas retrógradas y mutantes de cada tipo de organización se entremezclan en la sociedad "real". Es más difícil, por ejemplo, la distinción entre organización pública y privada, al aparecer frecuentemente formas mixtas e intermedias. Una empresa de propiedad privada que realiza una misión pública y se financia con cargo al presupuesto estatal: ¿dónde la situamos? ¿Qué sabemos de las organizaciones? Puede considerarse que la mayor parte de nuestro conocimiento sobre ellas es metafórico (Morgan,1990). La metáfora cumple una labor simbólica especialmente importante en el campo del análisis organizacional, por permitir generar una multiplicidad de conexiones referenciales con la realidad social que son un elemento esencial del proceso de conocimiento. La importancia de la metáfora como capacidad lingüística creadora se fundamenta en la semejanza de sentidos (Ullmann,1980, pp.238 a 241). Así, crea un juego de significados capaz de adquirir fuerza o poder simbólico y genera un elemento operativo esencial en el proceso de aprehensión humana del contexto social, psicológico y cultural (Geertz,1976, pp. 29 a 36). El carácter creativo de la metáfora, como el de otras figuras, obedece a su capacidad de descubrir relaciones nuevas, de producir "deslizamientos conceptuales", que son básicos para la creación humana porque operan sobre las "bisagras" del pensamiento. Los conceptos son nubes más que puntos (Hofstader,1990). En los próximos apartados de este texto se utilizarán las metáforas organizativas presentadas por Gareth Morgan en su obra Imágenes de la organización. Para ello plantearemos cuatro formas diferentes de pensar en las organizaciones: como máquinas, como organismos vivos, como cerebros y, finalmente, como instituciones políticas. Cada uno de esos enfoques desvela elementos ocultos en los restantes planteamientos. También, esta acumulación de imágenes debe acercarnos a la idea de que el pluralismo metodológico es indispensable para entender realidades complejas.
Mecanicismo y burocracia
La forma más generalizada de pensar sobre las organizaciones se basa en la metáfora de la máquina, de la misma manera que las interpretaciones mecanicistas sobre el mundo han predominado durante largo tiempo en el pensamiento social. En esta manera de pensar se considera que las organizaciones tienen piezas -cada una en su lugar y cumpliendo su función- y que en conjunto deben ser regulares, rutinarias, eficientes, renovables y predecibles. Descriptivamente, las organizaciones son como máquinas (engranajes). Normativamente, deben comportarse como máquinas (relojes). Incluso es posible una conclusión fatalista, son máquinas (autómatas). El taylorismo, como conjunto de reglas de la administración de empresas, constituye el ejemplo más notable sobre la equiparación de la organización a la máquina. Taylor construye su visión organizativa alrededor de unas pocas ideas simples y reaccionarias, heredadas del conservadurismo burgués. La radical división del trabajo entre dirección y ejecución permite ganancias de eficiencia. El obrero es holgazán por definición, salvo que la organización se lo impida. Esas son dos de sus afirmaciones más conocidas. La "organización científica del trabajo" produce un conjunto de recetas prácticas fundamentadas en la reducción del trabajo a elementos simples, en la medición exhaustiva del tiempo necesario para cada movimiento o actividad y en la estandarización de los procesos de trabajo (Kliksberg,1971). La visión mecanicista de la organización se basa en el principio de jerarquía como fundamento creador del orden organizativo. Asociada con la idea de jerarquía -organización piramidal- se presenta la de división del trabajo entre dirección y ejecución. Por ello, el prototipo de las organizaciones que funcionan como máquinas es la organización burocrática. En el lenguaje sociológico y político se utiliza, frecuentemente, el término "burocracia" para designar a un grupo social con intereses específicos. En este texto no se hace uso de dicha acepción. Se habla exclusivamente de la burocracia como una forma especial de organización. La sistematización de las ideas sobre la burocracia en el pensamiento organizativo y administrativo debe mucho a las concepciones de Max Weber -que asoció la burocracia y lo racional-legal-, de Taylor, de Henri Fayol y al modelo de toma racional de decisiones de Simon. Al pensar que las organizaciones son como máquinas se llega muy fácilmente a la conclusión normativa de que las organizaciones deben comportarse como máquinas (Morgan, p.63). Burocracia y tecnocracia están íntimamente unidas. Si la técnica determina la organización, entonces, según Henry David Thoreau, "los hombres se han convertido en herramientas de sus herramientas" (citado por Kliksberg,1971). La imagen de la máquina explica adecuadamente el funcionamiento al que pretenden aproximarse actualmente ciertas organizaciones humanas tales como el ejército, la Administración del Estado, y todas aquellas empresas cuya producción es repetitiva y en serie -Morgan señala las cadenas de hamburgueserías como un buen ejemplo-. Las ideas de procedimiento, división jerárquica y funcional, planificación operativa, eficacia y eficiencia, que son profusamente utilizadas en el pensamiento gerencial, encuentran su fundamento en esa visión. Las comunicaciones, en un modelo burocrático, van de arriba a abajo -para dar órdenes- y de abajo a arriba -para transmitir información de campo-, pero su transmisión a lo largo de la jerarquía puede producir, en muchas ocasiones, órdenes erróneas -por defectos de la información de partida- junto a la aplicación reglamentaria de las normas -al margen de su correspondencia con la realidad-. Las contradicciones entre procedimiento normalizado y eficacia, así como las existentes entre jerarquía y eficacia, son características de las organizaciones burocráticas. El paradigma burocrático se encuentra en una crisis profunda, se ha convertido en un modelo obsoleto para entender la realidad. Las organizaciones burocráticas y mecánicas son consideradas lentas y pesadas, poco reactivas al cambio, así como alienantes, desmotivadoras de las capacidades humanas e incapaces de adaptarse al entorno. El desprestigio de la organización burocrática no ha impedido que, durante mucho tiempo, para la mayoría de los pensadores de la "izquierda", las ideas burguesas tradicionales sobre la organización hayan sido las ideas organizativas, aunque considerando que la restricción de la propiedad privada permitiría perfeccionar la maquinaria en aras de la productividad. La "izquierda" se ha movido dentro del paradigma burocrático y, en ocasiones, lo ha hecho con espíritu extensivo. Ha defendido la idea de más Estado y de más burocracia, aunque criticando a la burocracia desde exposiciones centradas en la contradicción entre estructura y eficacia, adecuación de las formas organizativas a la técnica funcional y delimitación entre planificación, ejecución y control. Es decir, desde valores heredados del pensamiento organizativo burocrático y su fe en la capacidad creadora de la norma (Crozier,1984). Así ha sido, incluso en los planteamientos más radicalizados de la izquierda. En la versión "leninista" se partió de que la gran industria mecánica es la base material del socialismo, y ello exigía una "unidad de voluntad" rigurosa y la consiguiente sumisión de millares de personas a una sola, en base a un fundamento técnico, económico e histórico. Para Lenin, la iniciativa de masas es un momento preparatorio de una disciplina férrea: en 1918 propuso la aplicación y adaptación a las condiciones rusas del sistema de Taylor, "lo mucho que hay de científico y progresivo en el sistema Taylor" (Lenin,1975, p.695). La izquierda tradicional ha defendido distintas modalidades de un "socialismo desde arriba" (Draper,1991) que, en lo organizativo, implica formulaciones burocráticas que aceptan ciegamente la separación entre dirigentes y dirigidos y entre planificación y ejecución, y que permiten atribuir un carácter técnico a las jerarquías sociales. La historia de los estados burocráticos de la Europa Oriental, que aplicaron los principios mecanicistas en su extremo más radical, es un ejemplo de cómo la racionalidad burocrática conduce a la máxima irracionalidad social. El fracaso de esas burocracias estatales, junto al diagnóstico crítico de las nuevas corrientes del pensamiento organizativo respecto a la burocracia, han favorecido la aparición de enfoques alternativos sobre la organización más apropiados para entender y operar en ambientes turbulentos.
Organismos vivos en un entorno
A partir del final de la Segunda Guerra Mundial se inició en la literatura gerencial una reacción vigorosa frente a los supuestos mecanicistas y burocráticos, frente al taylorismo y sus secuelas. Así, comienzan a vislumbrarse las organizaciones, y fundamentalmente las empresas, como organismos vivos. La metáfora biológica de la organización permite iluminar áreas celosamente ocultadas en el pensamiento burocrático. Las organizaciones nacen, crecen, evolucionan y mueren. Hay ciclos de la vida organizacional. Hay especies. Las organizaciones ejercen su actividad en un entorno al que deben adaptarse, lo que conduce a pensar en la ecología de la organización. La salud de la organización debe ser una preocupación constante de sus responsables. Ese movimiento intelectual no es ajeno a los cambios en el sistema de producción y consumo que han tenido lugar en las últimas décadas. La literatura gerencial se orientó hacia problemas relacionados con la psicología laboral y la motivación de directivos y empleados, a través de aplicaciones como la pirámide de las necesidades de Maslow o las aportaciones de multitud de autores, entre los cuales podría citarse a Argyris y a Mc Gregor. La visión de la organización como algo vivo, interconectado con su entorno, se puede fundamentar en la teoría de sistemas. El concepto de "sistema" debe utilizarse con cautela al aplicarlo a las organizaciones, pues implica generalmente la existencia de relaciones determinadas y precisas entre los subsistemas. Así, incluso de forma involuntaria, evoca ideas mecanicistas. La realidad de las organizaciones no suele admitir reglas tan estrictas, pues en ellas lo formal y lo informal, lo determinado y lo indeterminado, lo preciso y lo impreciso, están unidos. Tradicionalmente el pensamiento sistémico ha asumido el presupuesto de objetividad: una realidad puede considerarse un sistema en la medida en que es objetivable, es decir, una estructura separada y claramente diferenciable del sujeto definidor. El abandono de ese presupuesto clásico de objetividad puede dar lugar a una nueva noción de sistema, que en lugar de ser una estructura separada de un sujeto, se defina en relación al sujeto y adquiera características reflexivas (Navarro,1990). Las organizaciones pueden considerarse como sistemas abiertos, con subsistemas internos conectados entre sí, cuya capacidad de homeostasis y adaptación al entorno exige un esfuerzo permanente por superar sus disfuncionalidades interiores. La imagen biológica conduce a valorar las organizaciones en virtud de su capacidad de actuar en un entorno.
Las organizaciones deben ser innovadoras, como respuesta a ambientes cambiantes. Deben estar orientadas a responder a las señales del mercado. Sus formas organizativas deben ser flexibles. En la formulación de Mintzberg se llega a hablar de adhocracias (Mintzberg,1990, cap.21), es decir, de organizaciones "ad-hoc", fluidas, plastilinizantes, adhesivas a su entorno. Si las organizaciones deben valorarse por su capacidad de supervivencia, por su adaptabilidad, se hace necesario aprender de las organizaciones que, cada una a su manera, han tenido éxito.
Así, libros como En busca de la excelencia (Peters y Waterman,1984) han ilustrado el análisis organizativo con supuestos de las empresas norteamericanas mejor gestionadas, más adaptadas al servicio, al cliente y a su entorno. Otro ejemplo interesante, que incluye organizaciones públicas, lo constituye el Informe de la Oficina de Auditoría de Canadá, titulado significativamente Well performing organizations. Las metáforas orgánicas permiten entender las organizaciones humanas mucho más allá de la entropía burocrática al mostrarlas en un ambiente y en relación con éste. Sin embargo, esta visión, que es una de las más generalizadas en el pensamiento organizativo dominante, va asociada a interpretaciones peligrosas. En primer lugar, se asienta en supuestos próximos al darwinismo social: triunfan los más adaptados, la sociedad se rige por la ley de la supervivencia. Además, establece una sacralización del mercado, que selecciona como si fuera una ley natural, que siempre acierta. Sin embargo, ese entorno puede ser ajeno a las necesidades humanas y moverse por dinámicas antisociales. Entonces, la ley de la adaptación sólo serviría para "perfeccionar" un mundo insolidario y salvaje. Como señala Morgan, "la metáfora orgánica ha tenido un impacto sutil en nuestro pensamiento para alentarnos a creer que la unidad y armonía de los organismos pueden lograrse en la vida organizacional. Tendemos, por lo general, a igualar bienestar organizacional con estado de unidad donde todos colaboran juntos" (Morgan, p.63).
Efectivamente, la metáfora orgánica puede ser una peligrosa ideología, próxima al totalitarismo, al negar los derechos del individuo en aras a la armonía organizativa. También puede pretender ocultar la existencia del poder y de las diferencias de intereses dentro de las organizaciones reales, al enfatizar la unidad "orgánica" frente a los conflictos, sirviendo así, en bandeja, una perspectiva legitimadora de las organizaciones existentes, de los prejuicios de sus directivos y del "derecho" de las organizaciones a defenderse de los "cuerpos extraños".
Gracias a la metáfora orgánica comprendemos que existe una ecología, un mundo exterior a la organización que dota de sentido a los actos que esta realiza. Se comprende, además, a los miembros de una organización como seres vivos, no como instrumentos mecánicos. Pero, en la literatura gerencial, ello significa que, al ser seres vivos, son motivables y controlables. Ya no están cosificados, como bajo una burocracia, pero se convierten en materia prima apta para ser manipulada por parte de la dirección de las organizaciones.
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